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02. Juli 2015

Der Abbau von Widerstand beginnt beim Müssen, Wollen und Können

Veränderungen können schmerzhaft sein. Dass sich gegen neue Arbeitsweisen Widerstand regt, ist nichts Neues. Das war schon immer so, selbst wenn klar ist, dass der Veränderungsprozess eine bessere, neue Realität schaffen wird.

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Das ist bei der Einführung neuer Software nicht anders: Auch wenn die Vorteile eines neuen CAFM-Systems noch so klar auf der Hand liegen, gibt es immer Mitarbeiter, die den neuen Arbeitsmethoden erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Es gibt aber eine Möglichkeit, dies zu ändern, nämlich indem den drei größten Quellen des Widerstands vorgegriffen wird: dem Müssen, dem Wollen und dem Können.

Das Ziel

Der erste Schritt in jedem Veränderungsprozess besteht darin, so früh wie möglich Klarheit über den beabsichtigten Zweck und über das Verhältnis zur bestehenden Situation zur erlangen. Dabei sind auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter und des Managements sowie die der Organisation zur Verfügung stehenden Mittel zu berücksichtigen. Anhand dieser Erkenntnisse lässt sich einschätzen, ob Hindernisse zu erwarten sind, die es zu beseitigen gilt, bevor das Ziel erreicht werden kann.

Grob gesagt können diese Hindernisse dem Müssen, dem Wollen oder dem Können zugeordnet werden:

  • Beim Müssen geht es darum, dass die Veränderung von oben auferlegt wird, was die Arbeitnehmer dazu veranlassen kann, sich zu widersetzen. Infolgedessen wird die Notwendigkeit der Veränderung nicht erkannt.

  • Beim Wollen geht es um die intrinsische Motivation der Arbeitnehmer. Sind sie zur Veränderung bereit oder errichten sie eine Mauer, sodass die Botschaft überhaupt nicht ankommen kann? Das führt dazu, dass der Veränderungsprozess gar nicht erst beginnt, auch wenn an der Notwendigkeit keinerlei Zweifel bestehen.

  • Beim dritten Hindernis haben die Mitarbeiter das Müssen und Wollen hinter sich, werden aber am Können gehindert, weil es ihnen an den notwendigen Mitteln (Zeit, Geld, Personal) zur Realisierung der Veränderungen fehlt.

Aber auch trotz der gewonnenen Erkenntnisse und des Bewusstseins für die möglichen Hindernisse kann noch Widerstand gegen die Einführung neuer Systeme und die damit verbundenen neuen Arbeitsmethoden entstehen. Ein wichtiger Faktor für den Abbau dieses Widerstands ist die Kommunikation. Die praktische Umsetzung erfolgt mittels Interventionen:

durch Aktivitäten also, die Menschen in Bewegung bringen oder sie auf ein gemeinsames Ziel einschwören. Die Möglichkeiten für Interventionen sind schier unbegrenzt – Newsletters, Vollversammlungen, Workshops und Vieraugengespräche sind nur einige wenige Beispiele. Wichtig ist jedoch zu entscheiden, ob die Intervention in der gesamten Breite der Organisation, im Rahmen einer Gruppe oder auf individueller Ebene durchgeführt werden soll.

Es gibt kein Patentrezept dafür, wann und wie welche Interventionen anzuwenden sind. Ein „männerdominiertes“ Bauunternehmen, in dem die Ausführung im Vordergrund steht und Kommunikation eine untergeordnete Rolle spielt, erfordert eine andere Herangehensweise als ein von Wissensarbeitern geprägtes Umfeld. Es kommt also auf die Ausführung an. So ist beispielsweise die Art und Weise, in der ein persönliches Gespräch geführt wird – von wem, wann, in welchem Ton usw. – von entscheidender Bedeutung für den Erfolg.

Auch wenn Veränderungsprozesse mit noch so vielen wissenschaftlichen Modellen optimiert werden – die Kommunikation bleibt letztlich Menschenwerk. Also sollte man wissen, was die Mitarbeiter denken und diskutieren, sich darauf einstellen und die Strategie entsprechend anpassen.

Manchmal reicht schon eine Schachtel Pralinen, ein Blumenstrauß oder eine Karte, um Arbeitnehmer wieder in die gewünschte Richtung zu lenken.

Geert-Jan Blom
Business Consultant Planon Netherlands