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02 juillet 2015

Diminuer la résistance au changement commence par sonder l’obligation, la volonté et la capacité

Le changement peut être douloureux. La résistance contre de nouvelles façons de travailler a toujours existé, même s'il est clair que cela aboutira à une bien meilleure situation.

Livre Blanc - IWMS - Solution de gestion intégrée de l'environnement de travail

Le comité de direction n'est pas toujours conscient des bénéfices qu'apporte une solution de gestion intégrée de l'environnement de travail (IWMS).

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Il n'en va pas autrement des implémentations de logiciels. Même si les avantages d'un nouveau logiciel de facility management sont évidents, il y aura toujours des salariés qui ne déborderont pas d'enthousiasme à l'idée d'adopter de nouvelles méthodes de travail. Une manière d'inverser cette tendance consiste à anticiper les trois principales sources de résistance : l’obligation, la volonté et la capacité.

Quel est l'objectif ?

La première étape de tout processus de changement consiste à définir clairement et à un stade aussi précoce que possible l'objectif recherché et sa relation avec la situation actuelle. Pensez également à ce stade aux capacités des collaborateurs et de la direction ainsi qu'aux moyens de l'entreprise. Fort de ces connaissances, vous pouvez estimer si le chemin à emprunter pour atteindre l'objectif final comporte des obstacles.

Grosso modo, les causes de ces obstacles peuvent être liées à l’obligation, la volonté et la capacité.

  • L’obligation signifie que le changement est imposé d'en haut, ce qui peut impliquer que les salariés refusent de collaborer. En conséquence, la nécessité du changement n'est pas reconnue.

  • La volonté est la motivation intrinsèque des salariés. Sont-ils ouverts au changement ou dressent-ils un mur pour que le message ne passe pas ? Dans ce cas, le processus de changement n'est pas démarré, même si la nécessité est tout à fait claire.

  • Avec le troisième obstacle, les gens veulent, et doivent, mais ne peuvent pas parce qu'ils n'ont pas les possibilités (temps, argent et ressources humaines) pour apporter les changements nécessaires.

Malgré la connaissance de la situation et l'attention portée aux obstacles, une vague de résistance contre l'implémentation d'un logiciel n'est jamais exclue. La communication est un élément important pour la contrer et les interventions y apportent une solution pratique.

Une intervention est une activité qui vise à faire bouger les gens ou à les mettre sur la même voie. La liste des possibilités d'intervention est quasiment inépuisable. Il suffit de penser aux newsletters, aux sessions plénières, aux ateliers et aux entretiens en face-à-face. Il est important, en outre, de déterminer si l'intervention doit être appliquée de manière transversale, à toute l'entreprise, au niveau d'un groupe ou au niveau individuel.

Il n'existe pas de feuille de route définissant la manière ou le moment où différentes interventions doivent être appliquées. Une entreprise de construction avec une « culture machiste » où tout tourne autour de l’exécution et où la communication ne prévaut pas, demande une toute autre approche qu'un environnement de « consultants ». Le cœur du problème réside donc dans l'exécution. Par exemple, la manière dont une conversation personnelle est menée est absolument déterminante pour son succès (qui la mène, quand, sur quel ton, etc.).

On peut appliquer d'innombrables modèles scientifiques aux processus de changement, mais la communication reste quand même un travail humain à la fin. Soyez au courant de ce qui se passe sur le lieu de travail, sondez le terrain et adaptez-y votre stratégie.

Il suffit parfois d'une boîte de gâteaux, d'un bouquet de fleurs ou d'une carte pour remettre les salariés sur le bon chemin.

Geert-Jan Blom
Business Consultant Planon Netherlands