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17 juin 2014

Mettez-vous l’accent, en tant que Facility ou Property Manager – sur les bons éléments ?

« Merci pour tout le bon travail fourni cette année. Pourriez-vous faire de même l’année prochaine, avec dix pour cent de budget en moins ? » Si vous avez déjà entendu cette question, vous pourriez vous demander si votre méthode de travail est suffisamment stratégique. Si vous souhaitez vraiment valoriser votre force stratégique, l’important n’est pas d’économiser de l’argent, mais bien de fournir une véritable valeur ajoutée. Mais en quoi cette valeur ajoutée réside-t-elle exactement ?

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C’est une question récurrente au sein du groupe professionnel et à laquelle l’International Facility Management Association (IFMA) tente d’apporter une réponse. L’organisation a publié, à l’occasion du IFMA’s World Workplace 2013, le rapport « Facility Management Trend Report: Emerging Opportunities for Industry Leaders », qui reprend tout ce que les Facility ou Property Managers devraient ou pourraient faire, afin d’être davantage valorisés.

Un monde changeant

Le monde qui nous entoure se trouve dans un état de mutation permanente. Et qui dit changement, dit souvent incertitude. L’acronyme anglais « VUCA » (pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) est souvent employé à cet égard. La maîtrise de tous ces aspects fait partie intégrante de la vie quotidienne. Comme Darwin le disait : ce n’est pas le plus fort qui survit, mais le plus flexible, celui qui sait le mieux s’adapter. Les Facility ou Property Managers doivent-ils s’adapter ? Et, si oui, à quel niveau et à quel rythme ? Il s’agit de questions essentielles qui se posent à notre domaine d’activité. Le Facility Management Trend Report identifie, en guise de réponse, trois domaines d’attention stratégiques.

1. Leading the conversation: increasing FM’s impact on the C-suite
Les Facility ou Property Managers devraient davantage se consacrer à des activités qui influencent positivement la créativité, la productivité, l’efficacité et l’embauche & la conservation des meilleurs talents. Cela commence par une connaissance approfondie de l’essence de sa propre organisation et de sa stratégie. Chaque organisation est unique et aura dès lors exigences et attentes différentes selon le bâti et les services afférents.

2. Speaking the right language: FM’s direct connection to business priorities
Harmoniser la politique du bâti et des services afférents avec les objectifs et activités essentielles de l’organisation ne suffit pas. La traduction de cette politique en des termes accessibles est au moins aussi importante. L’utilisation d’un jargon pointu produit en général un effet « aliénant » sur le reste de votre organisation.

3. Building the future of FM:
Pour pouvoir continuer à apporter des réponses efficaces aux défis susmentionnés, l’organisation du FM doit continuer à se développer sur trois axes :

  • Building talent : employons-nous les bonnes personnes et ces dernières se développent-elles dans les domaines où nous voyons ou attendons un changement ?
  • Building integrated systems : disposons-nous à temps des bonnes informations pour identifier la nécessité de changement et prendre ensuite les bonnes décisions ?
  • Building agility and change management processes : disposons-nous des processus nécessaires pour prendre les bonnes décisions ou réaliser ces changements?

Valeur ajoutée : gestion de produits ?

Si l’on regarde les définitions actuelles – formelles – du bâti et de la gestion FM, nous voyons qu’elles se concentrent sur des aspects de l’environnement bâti et des services prestés en son sein. Mais est-ce là votre unique raison d’être ? Ou existe-t-il d’autres éléments plus importants dont vous pourriez assumer (partiellement) la responsabilité ? Nous nous intéressons souvent à ce que nous devons faire, en oubliant de nous demander pourquoi nous devrions le faire. Ou encore, quelles autres choses nous pourrions faire, et ainsi apporter davantage de valeur ajoutée.

À quoi servent les bâtiments ? Et les services FM ? Dans les entreprises, le travail est le premier facteur générateur de valeur. La production de biens et de services et la conception de nouveaux produits et innovations sont les forces motrices de l’économie.

Offrir un environnement pertinent (quelle qu’en soit la définition retenue) permettant aux personnes de réaliser leur travail créatif de façon optimale est ainsi une activité qui présente des aspects stratégiques. Il se peut que dans quelques années un bâtiment propre ne soit plus nécessaire pour cela, ou seulement une fraction de votre portefeuille actuel. Il s’agit là de se poser des questions existentielles. Si vous n’êtes pas en mesure d’expliquer quel rôle stratégique vous jouez, vous n’aurez jamais les faveurs de la direction. Si vous souhaitez vraiment devenir important au sein de votre organisation, vous devez d’abord pouvoir expliquer en quoi vous êtes important. Ce n’est pas à moi de répondre à cette question, mais il est vital que chacun au sein de notre secteur y réfléchisse sérieusement. On ne devrait ensuite plus vous demander que rarement d’économiser dix pour cent.

Erik Jaspers
Global Product Strategy & Innovation Director