Klantenportal customer-icon
02 juli 2015

Weerstand verminderen begint met moeten, willen en kunnen

Verandering kan best pijn doen. Weerstand tegen een andere manier van werken is van alle tijden, zelfs als duidelijk is dat er aan het einde van dat veranderproces een betere, nieuwe werkelijkheid wacht.

White Paper - Weet u het verschil tussen IWMS, FMIS en CAFM?

Ontdek de belangrijkste verschillen tussen IWMS-, FMIS- en CAFM-software.

Lees meer

Dit is niet anders voor software-implementaties. Ook al zijn de voordelen van een nieuw Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS) nog zo duidelijk, er zijn altijd medewerkers die niet meteen staan te springen om verandering. Een manier om deze weerstand om te buigen, is door te anticiperen op de drie grootste bronnen van weerstand: het moeten, willen en kunnen.

Wat is het doel van verandering?

De eerste stap van elk verandertraject is zo vroeg mogelijk helderheid krijgen over het beoogde doel en hoe dit zich verhoudt tot de huidige situatie. Denk daarbij aan de benodigde capaciteiten van de medewerkers en het management en de beschikbare middelen binnen de organisatie. Dat helpt je om in te schatten of er barrières zijn die overwonnen moeten worden om het uiteindelijke doel te bereiken.

Grofweg kunnen de oorzaken voor het ontstaan van dit soort hobbels worden gerelateerd aan moeten, willen en kunnen:

  • Bij moeten wordt de verandering van bovenaf opgelegd, waardoor medewerkers de hakken in het zand zetten. Dit heeft tot gevolg dat de noodzaak om te veranderen niet wordt onderkend.

  • Bij willen draait het om de intrinsieke motivatie van medewerkers. Willen ze wel veranderen of trekken ze een muur op waardoor de boodschap niet aankomt? In het laatste geval kan de noodzaak volstrekt helder zijn. Maar door gebrek aan draagvlak wordt het veranderingsproces niet opgestart.

  • De derde oorzaak is dat mensen moeten en willen veranderen, maar dat niet kunnen, omdat de mogelijkheden (tijd, geld en mankracht) ontbreken.

Ondanks de verkregen inzichten en de aandacht voor barrières kan er altijd weerstand ontstaan tegen een implementatie en de daarmee samenhangende nieuwe manier van werken. Een belangrijk aandachtspunt bij het wegnemen van deze weerstand is communicatie. Met interventies wordt hier een praktische invulling aan gegeven.

Een interventie is een activiteit met als doel mensen in beweging of op hetzelfde spoor te krijgen. De lijst aan interventiemogelijkheden is bijna onuitputtelijk. Je kunt hierbij denken aan nieuwsbrieven, plenaire sessies, workshops en één-op-één-gesprekken. Daarnaast is het belangrijk om te bepalen of je de interventie toepast op organisatie-, groeps- of individueel niveau.

Er bestaat geen draaiboek waarin staat hoe en wanneer je welke interventies moet toepassen. Een bouwbedrijf met een ‘mannencultuur’ waarin communicatie niet de boventoon voert, vraagt om een andere aanpak dan een omgeving met enkel kenniswerkers. De crux zit hem in de uitvoering. Zo is bijvoorbeeld de manier waarop een persoonlijk gesprek wordt gevoerd, zeer bepalend voor het succes. Wie voert het gesprek? Op welke toon? En in welke omgeving?

Er zijn talloze wetenschappelijke modellen toe te passen op verandertrajecten, maar uiteindelijk is communicatie toch mensenwerk. Zorg dat je weet wat er leeft op de werkvloer, voel dat aan en pas je strategie daar op aan.

Soms is een doos Bossche Bollen, een bosje bloemen of een kaartje al voldoende om medewerkers in beweging te krijgen.

Geert-Jan Blom
Business Consultant Planon Netherlands