Das ist eine Frage des Engpassmanagements. Man muss sich stets fragen: „Wer ist das schwächste Glied in der Kette?“ Es ist gut, mit offenem Blick die Finanzprozesse in der Organisation zu betrachten, denn, um eine Immobilie-Metapher zu zitieren: „Auch ein solides Gebäude braucht ein gutes Fundament.“
So beginnt auch die Finanzplanung der Organisation auf operativer Ebene: bei den Projekten. Damit ein CFO einem KPI-Dashboard vertrauen kann, muss er wissen, dass es auf zuverlässigen Daten basiert und mit den richtigen Kontrollmechanismen ausgestattet ist. In diesem Blog spreche ich vom Fundament: den fünf Säulen der Projektkontrolle.
Die fünf Säulen der Projektkontrolle
1. Säule: Schätzung der Kosten und Erträge
Rendite und Risiko sind untrennbar miteinander verbunden. Bei den Risiken sind wir vielleicht geneigt, erst einmal an die Projektrisiken zu denken, also an den Grundstückskauf, die Finanzierung und den Verkauf. Ein gutes Risikomanagement umfasst aber mehr. Dazu gehört beispielsweise auch die Qualität der Kosten- und Ertragsschätzung. Als Faustregel gilt, dass die Einschätzung je nach Phase, in der sich das Projekt gerade befindet, transparent, geeignet und robust sein muss.
Und mit Transparenz meine ich, dass es bei der Beurteilung einer Prognose, beispielsweise in einem Investitionsvorschlag, ohne weitere Erläuterung klar sein muss, wie sie zustande kam: basieren die Einschätzungen auf einer gängigen Norm, auf eigenen Erfahrungen, auf einem Sachverständigengutachten, einem Angebot oder einem Vertrag? Das spielt für die Belastbarkeit der Zahlen schließlich eine wesentliche Rolle. Und ist die Methode, mit der die Prognose begründet wird, für die Phase, in der sich das Projekt befindet, geeignet?
Intelligente Software unterstützt Sie dabei, als Fundament für die Kosten- und Ertragsschätzung von groben auf feine Daten hinzuarbeiten. So ist es möglich, mit einer schnellen Ersteinschätzung auf der Grundlage von Normbeträgen oder eigenen Einschätzungen zu beginnen und in dem Maße, in dem während des Projektverlaufs bessere Daten verfügbar werden, die Prognose mit Angeboten und Verträgen fundierter zu begründen.
Und schließlich muss die Prognose auch robust sein. Verwendet jeder Projektentwickler sein eigenes Excel-Modell? Gibt es vielleicht eine Standardvorlage, die jeder nach Lust und Laune verändert? Wie lässt sich dann sicherstellen, dass alle mit derselben letzten Fassung arbeiten? Das alles sind Faktoren, die potenzielle Risiken für die Qualität der Prognose darstellen. Denn erstens entsteht schnell ein Fehler, und zweitens muss der Leser zunächst die Regeln der Berechnung ergründen. Intelligente Software enthält robuste, vordefinierte Rechenmodelle und ist flexibel genug, um die vielfältigen Projektvariablen in die Prognose einbeziehen zu können.
2. Säule: Qualität der Planung
Ebenso wie Rendite und Risiko gehören auch Zeit und Geld zusammen. Denn der Unterschied zwischen einer Million Euro heute und einer Million Euro nächstes Jahr ist enorm. Denn zu den Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt, gehört neben der Indexierung, Finanzierung und Rendite auch die Zeit. Je weiter voraus geplant wird, desto größer die Ungewissheit. In der Zwischenzeit kann schließlich alles Mögliche passieren.
Darum ist es wichtig, bei der Finanzplanung im Laufe der Zeit auf die richtige „Granularität“ – die Planungstiefe – zu achten. Das hilft, die präsentierten Zahlen auf der richtigen Abstraktionsebene zu betrachten. Im Allgemeinen gilt: je weiter der Prozess voranschreitet, desto mehr ist bekannt und desto detaillierter kann die Planung sein. Das heißt aber nicht, dass dies zwingend notwendig wäre. Ebenso gilt, dass Beträge, die in Kürze anfallen, präziser eingeschätzt werden können als solche, die erst in ferner Zukunft eine Rolle spielen. Dadurch werden Scheingenauigkeiten vermieden.
3. Säule: Kostenkontrolle
Vergangenheit und Zukunft vereinen sich in der Gegenwart. Eine Planung für die Zukunft ist nur sinnvoll, wenn die Korrektheit der vorgenommenen Schätzungen sowie der Fortschritt der Durchführung auch sorgfältig überwacht werden. Eine gute Kostenkontrolle ist eine unverzichtbare Voraussetzung für das Management eines laufenden Projekts.
Jeder Projektmanager sollte sie von Natur aus anstreben, um den Erfolg seiner Projekte zu messen, aber viele Organisationen halten die Kostenkontrolle für zu wichtig, als dass sie den individuellen Mitarbeitern überlassen werden könnte. Darum entscheiden sich viele Organisationen dafür, die Projektverantwortlichen aufzufordern, regelmäßig mittels eines Standard-Berichtsformats über ihre Projekte Rechenschaft abzulegen, beispielsweise monatlich oder quartalsweise.
Eine Best Practice, die wir hierfür empfehlen, besteht darin, für jedes Projekt eine Übersicht über die aktuellen Daten, vertraglichen Verpflichtungen, genehmigten Budgets und (finanziellen) Prognosen zu erstellen. So haben Sie immer unter Kontrolle, welche Ausgaben bereits getätigt worden sind, welcher Kostenrahmen noch zur Verfügung steht und ob dies immer noch mit dem genehmigten Budget und mit den Erwartungen hinsichtlich der Gesamtausgaben und -einnahmen vereinbar ist. Auch diesen Prozess kann intelligente Software unterstützen. Finanzdaten werden dann über eine Schnittstelle zum Buchhaltungssystem ausgetauscht, sodass sie nur an einer Stelle eingegeben und aktualisiert werden müssen. Auch lässt sich der gesamte Prozess über den Workflow im System und die vielen Standardberichte auf einfache Weise managen.
4. Säule: Projektstruktur
Auch eine gute Projektstruktur trägt zu dauerhaftem Erfolg bei. Und damit meine ich nicht die rechtliche oder steuerliche Struktur des Projekts. Obwohl diese natürlich auch wichtig sind, meine ich hier eine gute Struktur der Einheiten, auf die Sie sich bei Ihrer finanziellen Prognose stützen. Wie unterteilen Sie beispielsweise Ihren Plan finanziell – in Anlehnung an die Baueinheiten, die Immobilienfunktionen oder auf der Grundlage von Miete/Kauf? Wie entscheiden Sie eigentlich, nach welchen Kriterien Sie ein Projekt unterteilen? Zu oft stellen wir fest, dass dies auf der Grundlage externer Faktoren erfolgt: es wird dann die Einteilung der Buchhaltung oder das Berichterstattungsformat einer externen Aufsichtsbehörde herangezogen. Unsere Best Practice lautet: Halten Sie die Einteilung möglichst einfach und denken Sie gut darüber nach, welche Differenzierung für die internen Zwecke wichtig ist.
5. Säule: Anpassbarkeit
Wenn ein Projekt erst einmal angelaufen ist, ist Veränderung die einzige Konstante. Denn nicht nur Planungen und Entwürfe ändern sich, sondern es werden auch Verträge ausgehandelt, Genehmigungen beantragt usw. Wer als Organisation über all dies die Regie behalten will, muss für ein gutes Veränderungsmanagement sorgen. Werden Änderungen gegenüber der Prognose oder dem genehmigten Budget in einem Änderungsprotokoll registriert? Werden Szenarien ausgearbeitet, um in Verhandlungen besser vorbereitet zu sein? Wird auch die Finanzprognose angepasst, wenn sich die Planung ändert? Welche Änderungen erfordern einen neuen Genehmigungsbeschluss und welches Mandat haben die Mitarbeiter selbst?
Der Schlüssel für ein gutes Management der Projektveränderungen sind gute Instrumente mit integrierten Szenariomöglichkeiten, ein Prozess mit integrierten Kontrollmechanismen und die richtige Einstellung der Mitarbeiter. Letzteres können wir nicht beeinflussen, die Instrumente und den Prozess aber schon!
Wie vollziehen Sie den nächsten Schritt?
Als agiles Softwareunternehmen haben wir gelernt, immer nur kleine, klar abgegrenzte Veränderungen vorzunehmen. Dadurch bleibt die Durchführung der Änderung übersichtlich, während das Ergebnis rasch sichtbar wird. So wissen Sie immer, ob Sie den eingeschlagenen Kurs fortführen oder erneut anpassen müssen.
Lernen Sie unsere Software-Suite kennen
