Ich habe im Laufe meiner Karriere gesehen, dass das Immobilien und Facility Management im Vorstand traditionell keine große Aufmerksamkeit erfährt. Immobilien und Facility Manager wünschen sich oft, dass die Vorstände den von ihnen vorgelegten Rohdaten mehr Aufmerksamkeit schenken würden. Das passiert allerdings nicht. Aber warum?
Ich würde sagen, dass es hauptsächlich darauf zurückzuführen ist, dass die Metriken, Zahlen und Analysen, die FM-Manager auf ihren Gebieten durchführen, sehr isoliert und in sich geschlossen sein können. Es ist selten, dass ein Immobiliendirektor seine Berichte mit einer wichtigen Unternehmenskennzahl wie Umsatz, Gewinn oder Ertrag verknüpft. Aber genau das will der Vorstand sehen.
Was ist der Zusammenhang zwischen den RE- und FM-Daten und den wichtigsten Unternehmenskennzahlen? Welche Auswirkungen haben die Immobilienkosten und -aktivitäten auf diese Kennzahlen? Wie können sich Immobilienkennzahlen mit denen an der Wall Street oder an der Börse verknüpfen lassen: die Erträge, die Gewinne, die Einnahmen? Immobilien und Facility Management-Teams müssen sich mit dem Verhältnis zwischen Immobilienmetriken und Geschäftsmetriken auseinandersetzen und anders an den Vorstand berichten. Natürlich ist das leichter gesagt als getan.
Immobilien und Facility Manager stellen diesen Kontext in der Regel nicht dar, so dass die Auswirkungen ihrer Berichterstattung reduziert werden. Ein gutes Beispiel, das wir in letzter Zeit gesehen haben, ist die Aufmerksamkeit, die den neuen Bilanzierungsrichtlinien für Leasingverträge geschenkt wird. Diese neuen Richtlinien verlangen, dass Leasingverträge in Kapital umgerechnet und in den Büchern der Organisation ausgewiesen werden müssen, was zu Auswirkungen auf die Bilanz und die GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) des Konzerns führt. Plötzlich hatten wir eine Situation, in der die Immobilienstrategie ein enormes Potenzial für die Unternehmensfinanzierung hatte. Und was ist passiert? Der Vostand hat dem seine Aufmerksamkeit geschenkt. Immobilienabteilungen wollen strategische Akteure im Unternehmen sein, daher liegt es in ihrer Verantwortung, diese Beziehung aufzuzeigen.
Es muss eine Verlagerung hin zu Querverweise von Daten mehrerer Abteilungen erfolgen, um Muster und Trends zu entdecken. Dabei können Tools wie das neue Produkt von Planon, Planon Connect for Analytics, helfen.
Anstatt sich auf Grafiken oder einen bestimmten Präsentationsstil zu konzentrieren, müssen sich RE- und FM-Manager auf die potenzielle Macht konzentrieren, ihre Immobiliendaten mit anderen Unternehmensdaten zu verknüpfen und Muster und Zusammenhänge zu entdecken. Es lohnt sich immer, diese Zusammenhänge zu betrachten, um festzustellen, ob es eine engere Beziehung gibt.
Ein weiteres Beispiel dafür, was den Vorstand zur Aufmerksamkeit zwingt: Der Kampf um die Besetzung von Positionen in ihren Organisationen. Talente sind immer schwieriger zu finden, einzustellen und zu halten – und damit immer teurer. Es entsteht ein Druck auf die Gehälter und Sozialleistungen, Kennzahlen, die sich der Führungskräften auf Konzernebene viel bewusster sind als dem Einfluss ihrer Immobilien. So kann beispielsweise ein Zusammenhang, erkennbar gemacht durch die Analyse der Arbeitsplatzbedingungen und der Fähigkeit, Talente einzustellen, viel konkreter werden. Natürlich sprechen wir abstrakt darüber, aber mit fortgeschrittenen Analysetools ist es für RE- und FM-Manager möglich, diese Zusammenhänge viel effektiver darzustellen.
Ich habe kürzlich mit Erik Jaspers, Global Product Strategy Director bei Planon, gesprochen, der René Buck, CEO und Gründer von BCI Global, für die Planon-Podcast-Serie "Entscheidende Erkenntnisse von Immobilienexperten darüber, wie Unternehmensimmobilien zum Geschäft des Unternehmens beitragen" interviewte. Er erwähnte, dass René auch über die wesentliche Rolle von Standort und Gebäude auf die Talentfindung und Sicherstellung der Geschäftskontinuität sprach. Wo befindet sich das Büro? Wo finden wir die richtigen Talente? Was müssen wir am Arbeitsplatz tun, um diese Talente zu halten, um die Menschen glücklich zu machen? Wenn Sie Immobilien also mit dieser Talentproblematik in Verbindung bringen können, können Sie etwas aufzuzeigen, das die Führungskräfte auf der obersten Führungsebene zwingt, der Immobilienstrategie mehr Aufmerksamkeit zu schenken.
Und genau hier kommt die Kraft der Analytik ins Spiel.
