Analysten-Berichte
Die globale COVID-19-Pandemie hat deutlich gemacht, dass bestehende Arbeitsplätze die Sicherheit und Gesundheit der Nutzer nicht ausreichend gewährleisten. In den Monaten nach der massiven weltweiten Schließung von Arbeitsbereichen haben Eigentümer, Nutzer und ihre Berater deutliche Maßnahmen ergriffen, um die unmittelbaren Bedenken im Zusammenhang mit COVID-19 zu berücksichtigen. Auch um den Arbeitsplatz angesichts unvermeidlicher, aber noch unbekannter anderer zukünftiger Gesundheitskrisen resilienter zu machen. Dieser spezielle Virus kann nicht als isolierter Vorfall betrachtet werden, der ein einzigartiges Phänomen bleiben wird. Er muss als Katalysator für langfristige Veränderungen in der Art und Weise gesehen werden, wie wir unsere Arbeitsräume nutzen, pflegen und bewohnen.
Vor kurzem teilten Facebook und Twitter ihren Mitarbeitern mit, dass sie auch nach der Pandemie offen für die Idee sind, dass Mitarbeiter die meiste Zeit von zu Hause aus arbeiten. Ziel ist es, einen Arbeitsplatz zu schaffen, der wirklich resilient ist, der leicht an die Anforderungen zukünftiger Gesundheitskrisen oder anderer kommender ökologischer und gesellschaftlicher Notlagen angepasst werden kann. Die Frage ist, ob wir dazu in der Lage sind und was die dominierenden Elemente einer solchen Resilienzstrategie wären.
Keine Wunderwaffe
Aus den bisherigen Erfahrungen kann man den Schluss ziehen, dass es keine Wunderwaffe gibt, um Kontaminationsrisiken am Arbeitsplatz wirksam zu bekämpfen. Das bedeutet, dass die Schaffung kontaminationsresistenter Arbeitsräume einen orchestrierten und multidisziplinären Ansatz erfordert, der nicht nur Gebäudesysteme und -ausstattung, sondern auch die Verhaltensweisen der Gebäudenutzer berücksichtigt. Im Corporate Real Estate Journal haben wir hierzu einen englischsprachigen Artikel über acht Kernelemente verfasst. Die wesentlichen Elemente eines solchen Ansatzes sind: verhaltensorientierte Unterstützung, klimatische Bedingungen, Reinigung, Arbeitsplatzgestaltung, Anlagenwartung, Zugangsmanagement, Gefahrenprofile und Informationsmanagement. Zwei davon möchten wir wegen ihrer sozialen Auswirkungen etwas detaillierter beleuchten.
Verhaltensorientierte Unterstützung - eine Prioritätsänderung, die ein anderes unerwartetes Problem mit sich bringt
Vor der COVID-19-Pandemie betraf die Mitarbeitererfahrung am häufigsten Komfort, Bequemlichkeit und Gemeinschaft. Nach der ersten Pandemiewelle verlagerte sich der Schwerpunkt unmittelbar auf Sicherheit und Gesundheit - Maslov wird wieder aktuell. In vielen Fällen ging es dabei um die Umkehrung von Maßnahmen, die vor der Pandemie eingeführt worden waren, wie z. B. flexible Arbeitsplätze und gemeinschaftlich genutzte Bereiche. Da es immer wichtiger wurde, die Belegung zu begrenzen und soziale Distanz durchzusetzen, musste ein Umdenken stattfinden. Ein Großteil dieses Umdenkens erfolgte in Form von Beschilderungen und anderen öffentlichen Aushängen. Das Erfordernis, Masken zu tragen, sich die Hände zu waschen und Desinfektionsmittel zu verwenden, wurde anhand von Postern visualisiert. Darüber hinaus ist es üblich geworden, flüssiges Handdesinfektionsmittel und Desinfektionstücher an Schaltern und Schreibtischen zu platzieren. Dies forciert eine Verhaltensänderung, da Produkte sichtbar und leicht zugänglich sind. Zusätzliche Schilder können auf die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen und Schreibtischen hinweisen, um die soziale Distanz zu wahren.
Visuelle Anweisungen sind der einfache Teil. Schwieriger ist es, den Arbeitnehmern die Angst vor dem Kontakt mit anderen Menschen am Arbeitsplatz zu nehmen Seit Monaten haben Arbeitgeber auf der ganzen Welt die gesamte Bandbreite genutzt: vom Homeoffice bis zur Rückkehr der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz. Obwohl Experten Arbeitgebern geraten haben, direkt und verständnisvoll mit den Anliegen und persönlichen Umständen der Arbeitnehmer umzugehen, ist die Wirksamkeit der Umsetzung unterschiedlich. Ein Kernelement scheint Flexibilität zu sein: Wenn ein Mitarbeiter z. B. ein älteres Familienmitglied pflegt, ist es am besten, den Wunsch dieses Mitarbeiters, von zu Hause aus zu arbeiten, zu erfüllen.
Seit wieder mehr Personen in die Büros zurückkommen, gibt es plötzlich ein erhebliches Parkproblem. Viele Arbeitnehmer – und ihre Arbeitgeber – haben Bedenken hinsichtlich der Sicherheit öffentlicher Verkehrsmittel. Die Folge: überfüllte Parkplätze, da Beschäftigte nun aufgefordert sind, mit ihrem eigenen Auto zur Arbeit zu fahren. Eine Lösung ist – ähnlich wie bei der Buchung von Schreibtischen oder Konferenzräumen – die Nutzung von Reservierungs-Apps, um einen Parkplatz vorab zu reservieren, sowie die Echtzeit-Überwachung der Verfügbarkeit, sodass ungenutzte Parkplätze (auch solche von nicht erschienenen Nutzern) neu zugewiesen werden können. Wenn spezifische Parkplätze zugewiesen werden, bitten einige Unternehmen ihre Mitarbeiter, zu melden, wenn diese Parkplätze ungenutzt bleiben, damit sie im Parkplatzpool wieder als verfügbar angegeben werden können.
Arbeitsplatzgestaltung - ein Katalysator für den Wandel, der sich bereits ankündigt
COVID-19 wirkt sich unmittelbar und in einem noch nie dagewesenen Ausmaß auf die Arbeitsplatzgestaltung aus. Die Verlagerung des Arbeitsplatzes ins eigene Heim, von der weltweit fast alle Büroangestellten betroffen waren, war die erste Welle dieser Auswirkungen. Die zweite Welle der Auswirkungen von COVID-19 auf Arbeitsplätze ist in Büros zu beobachten, in denen Programme zur Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereitet werden. Während Büros bisher weitgehend für eine hohe Belegungsdichte mit räumlicher Nähe der Nutzer konzipiert waren, erleben wir nun eine Veränderung der Arbeitsplatzgestaltung, die Abstand und eine geringe Belegung berücksichtigt, einschließlich zusätzlicher Reinigungs- und sozialer Distanzmaßnahmen. Welche langfristigen Auswirkungen wird die dritte COVID-19-Welle auf die Arbeitsplatzgestaltung haben? Vielleicht sollten wir den Einfluss von COVID-19 auf die langfristige Arbeitsplatzgestaltung nicht überschätzen, diesen aber als Katalysator für Veränderungen sehen, die bereits im Gange sind.
Seit Ende der 90er Jahre haben die Digitalisierung der Arbeit, veränderte Präferenzen bei der Work-Life-Balance und Veränderungen in der Art der Arbeit zu einer veränderten Arbeitsweise geführt. Die ersten Anwender dieser neuen Arbeitsweisen, meist Wirtschaftsunternehmen, ermöglichten bereits das virtuelle Arbeiten und das Homeoffice, wofür sie während der COVID-19-Krise mit einer reibungslosen Geschäftskontinuität belohnt wurden. Der Rest der Welt schloss diese Lücke sehr schnell, und innerhalb weniger Wochen waren das virtuelle Büro und das Homeoffice gängige Praxis. Die ersten Anwender haben bereits erkannt, dass sich Büros von einem „Vollzeitort“ isolierter Arbeitsplätze zu einer Drehscheibe für Meetings und Inspiration verwandelt haben. Es ist zu erwarten, dass die meisten Unternehmen die Rolle ihrer Büros überdenken werden, da die Arbeit im Homeoffice eine bewährte Strategie zur Risikominderung ist, von den meisten Mitarbeitern hoch geschätzt wird und die Immobilien- und Reisekosten sowie Emissionen deutlich reduzieren kann.
Jüngste Studien der MIT Connection Science Group untersuchen den Charakter des Arbeitsplatzes und die Rolle verteilter Systeme, die agilere und weniger anfällige Arten von Systemen sind, die Befugnisse und Entscheidungsfindung auf mehrere Stakeholder verteilen. Verteilte Systeme sind eher lokal und von unten nach oben ausgerichtet und naturgemäß widerstandsfähiger gegen Gefahren und Katastrophen. Wenn der Arbeitsplatz, einschließlich seiner digitalen und virtuellen Komponenten, als ein System betrachtet wird, könnten verteilte Arbeitsplätze in der Wirtschaftswelt nach COVID-19 zum Standard werden.
Man könnte sich fragen, ob es wirklich die COVID-19-Pandemie war, die diese Veränderung beschleunigt hat, oder ob ein anderes Ereignis ähnliche Auswirkungen gehabt hätte. Der einzigartige Anstoß, den COVID-19 gegeben hat, beruhte jedoch auf dem unmittelbaren Reiseverbot und der Reduzierung der Bürobelegung in Verbindung mit einem Gefühl der Dringlichkeit, das man bei einem regulären wirtschaftlichen Abschwung oder einem abstrakteren, langfristigen Risiko wie dem Klimawandel nicht verspürt. Man geht davon aus, dass die Zahl der COVID-Skeptiker auf oberen Managementebenen geringer ist als die Zahl der Klimaskeptiker.
Schlussbemerkungen
Wie wir in der Einleitung bereits erwähnt haben, gibt es keine Wunderwaffe in der Immobilienwelt, um sich heute gegen COVID-19 oder in der Zukunft gegen ein anderes Kontaminierungsereignis zu wappnen. Aber dieses Ereignis kann Immobilien- und Facility Management-Fachkräfte dazu anregen, ihre Arbeitsplatz- und Resilienzstrategien auf breiter Basis zu aktualisieren und einen orchestrierten und multidisziplinären Ansatz zu verfolgen. Das Ökosystem am Arbeitsplatz lernt schnell und bietet neue Strategien, Technologielösungen und bewährte Verfahren, die zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit beitragen. Der wahre Wert resilienter Arbeitsplätze liegt jedoch nicht nur darin, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Tätigkeit während einer weiteren COVID-19-Welle fortzusetzen, sondern sie kann auch ein Katalysator sein, um eine resilientere und anpassungsfähigere Arbeitsweise einzuführen, die der nächsten Generation von Büroangestellten gerecht wird, und der zu vernetzteren, nachhaltigeren Unternehmen führt, die nicht nur gegen einen zukünftigen Virus widerstandsfähiger sind.
Wenn Sie mehr über resilientere Arbeitsplätze erfahren möchten, können Sie den vollständigen Artikel hier lesen (nur auf Englisch verfügbar).
