Si vous prenez le site internet de n’importe quelle entreprise, vous ne tarderez pas à y repérer ses déclarations d’engagement en matière de développement durable. Allant des économies d’énergie à la réduction des émissions de gaz à effet de serre, en passant par la préservation des ressources en eau et le zéro déchet, ces annonces figurent aussi bien sur le site des sociétés que, pour beaucoup, dans leurs rapports annuels. À l’évidence, les entreprises ont bien compris que démontrer un intérêt écologique était un atout pour leurs relations publiques. Toutefois, ceci est plus qu’un sujet destiné à faire le buzz et les organisations mesurent bien toute la valeur que représente leur engagement à protéger et améliorer l’environnement.
Ce qui est peut-être moins clair pour de nombreuses entreprises, c’est de comprendre comment atteindre ces objectifs après les avoir publiquement annoncés. Comment passer de la situation actuelle à ce que l’on souhaite réaliser ? Comment mesurer l’évolution de ses initiatives et savoir que l’on est sur la bonne voie ?
En lisant sur ce sujet, je suis récemment tombé sur un livre intéressant intitulé The Sustainability Transformation d’Alan AtKisson, un auteur suédois et leader en matière de développement durable qui a mis au point une méthodologie pour aborder ce genre de projets. AtKisson y parle de cette approche en quatre étapes :
« Des signaux qui nous expliquent ce qu’il se passe dans le monde », voici la définition simple d’indicateurs selon AtKisson. Elle semble tout à fait sensée. En effet, tous les efforts de changement commencent naturellement par l’observation et l’évaluation des conditions actuelles et ce, pour une raison assez évidente : sans observation ni évaluation, comment savoir ce qui doit changer, voire même ce qui peut changer ? À titre d’illustration, AtKisson compare les indicateurs de développement durable aux signaux qu’envoie le corps en cas de maladie ou d’infection, et qui, d’après lui, jouent un rôle essentiel en ce qu’ils attirent l’attention sur des problèmes à côté desquels on risquerait autrement de passer.
Les indicateurs sont reliés entre eux en systèmes, qu’AtKisson décrit comme « un réseau de relations de cause à effet ». Il souligne l’importance de la « pensée systémique », c’est-à-dire la capacité à discerner ces relations de cause à effet, entre autres, qu’il considère comme une compétence humaine fondamentale et essentielle aux initiatives écologiques.
Il est important de noter que ces systèmes sont dynamiques et qu’ils obéissent à des règles et à des comportements, à la fois naturels et imposés. Sur certains points, ils peuvent être adaptés. Sur d’autres, aucun changement ne peut s’opérer sans coût important ou perturbation majeure. Et, ils interagissent les uns avec les autres : tout changement dans un système peut avoir des conséquences colossales et inattendues dans un autre.
Lorsque l’objectif est d’améliorer son mode de fonctionnement, il faut innover et les nouvelles idées sont alors la clé du changement. Oui, mais... de nombreuses idées coûtent beaucoup d’argent. AtKisson parle des projets durables en des termes qui sont familiers aux facility managers : « Il faudra trouver des façons de créer des changements à grande échelle avec des budgets à petite échelle, tout en utilisant des stratégies d’intervention avec un effet de levier important. » En d’autres termes : trouver les domaines dans lesquels un petit changement peut avoir un grand impact. Faire plus avec moins, quelque chose que les facility managers connaissent depuis toujours.
AtKisson définit la stratégie en toute simplicité : un plan pour aller d’un point A à un point B. Si sa définition en est si simple, c’est peut-être parce que la complexité des indicateurs, des systèmes et de l’innovation a déjà été résolue. La stratégie est développée à partir de cette base d’éléments complexes, ce qui ne signifie pas que les stratégies elles-mêmes seront simples.
Une stratégie durable se compose de deux éléments, qui doivent souvent être exécutés dans l’ordre : limiter les dommages supplémentaires causés par le comportement existant, puis améliorer les résultats. Étant donné qu'il n'existe pas de règles fixes de réussite dans la lutte pour la protection de l'environnement, qui évolue sans cesse, les entreprises doivent prévoir dans leurs stratégies une marge suffisamment importante de tentatives, d’échecs et de réévaluation des données au vu des résultats. Pour en savoir plus sur les huit tendances de transformation que les organisations explorent pour allier FM & développement durable, nous vous proposons de lire ce livre blanc de Frost & Sullivan.
En me plongeant plus en avant dans les écrits d’AtKisson, j’ai commencé à percevoir un rapport marqué entre le processus qu’il y décrit et la pratique du facility management en tant que tel. Notons, pour les lecteurs qui connaissent bien Planon, qu’AtKisson désigne l’ensemble de ces quatre étapes sous le nom d’« Accélérateur ». Sachant que les bâtiments seraient responsables de 40% de la consommation d’énergie à l’échelle mondiale, ce lien avec le facility management semble assez pertinent.
En plus d’avoir l’opportunité de jouer un rôle important dans les initiatives liées au développement durable de leurs entreprises, les facility managers sont en réalité bien placés pour en assumer la direction. Ceci étant dit, il est important de noter que la notion de développement durable peut être délicate. Les facility managers permettent l’existence de systèmes durables au sens où leur travail consiste à faire en sorte que tous les systèmes des bâtiments qu’ils gèrent restent fonctionnels. En garantir la protection environnementale vient s’ajouter à cela.
Dans mon prochain article (Partie 2), j’expliquerai en détail les quatre étapes d’AtKisson du point de vue des installations et du facility management, et m’attarderai sur les domaines dans lesquels les professionnels du facility management et du développement durable pourraient créer encore plus de valeur ajoutée en travaillant ensemble.
