Analistenrapporten
In mijn vorige blog heb ik het gehad over de methode van Alan AtKisson voor het versnellen van de duurzaamheidstransformatie in vier fasen: indicatoren, systemen, innovatie en strategie. Inzicht in deze vier onderdelen van een verbeterproject kan ons helpen om complexe elementen in perspectief te houden, georganiseerd te blijven en gefocust te blijven op het gewenste resultaat.
In een omgeving waarin alles steeds sneller lijkt te gaan en we steeds meer projecten tegelijkertijd proberen aan te pakken, kan het nuttig zijn om een eenvoudig en helder kader te hebben dat ons helpt om niet te worden afgeleid van onze primaire bedoelingen.
In deze blog wil ik nader ingaan op het vierstappenproces van AtKisson vanuit het perspectief van facility management. Daarnaast zal ik toelichten welke kansen facility managementteams en professionals op het gebied van duurzaamheid hebben als ze samenwerken. De samenwerking tussen deze twee teams versterkt uw business case en illustreert de hoeveelheid aan kennis en waardevolle data waarover facility managementteams beschikken.
Laten we beginnen:
1. Indicatoren
De eerste fase is zeer relevant voor facility management (FM). Facility managers zijn in veel opzichten de ogen en oren van de werkplek. Ze moeten oplossingen vinden als er dingen fout gaan: ze weten wanneer kantoorruimtes onvoldoende comfort bieden, wanneer er geen (of te veel) water stroomt, wanneer het licht uit is en de beweging in gebouwen wordt belemmerd. Ze weten ook wat de brandweer en de arbodienst hebben gezegd en of de liften hun jaarlijkse inspectie hebben gehad.
FM ziet welke faciliteiten intensief worden gebruikt en regelmatig moeten worden schoongemaakt, welke ruimtes leeg staan, wat er wordt binnengebracht in het gebouw en wat er wordt weggegooid. Kortom, FM heeft de data. En met een IWMS is de data ook goed geordend, up-to-date en rapporteerbaar. En wat rapporteerbaar is, kan worden verbeterd.
Het belang van indicatoren is duidelijk. Uit veel onderzoeken is gebleken dat toegang tot data vaak enorme gedragsveranderingen teweeg kan brengen. Als mensen weten dat iets meetbaar is, hebben ze de neiging om de data te willen verbeteren. Facility managers hebben toegang tot veel data en hebben dus een unieke positie om duurzaamheidsinitiatieven te stimuleren, simpelweg door gebruikers van faciliteiten bewust te maken van de positieve en negatieve effecten van hun gedrag. Een voorbeeld: In 1986 lanceerde de Amerikaanse Environmental Protection Agency een inventaris voor giftige stoffen (Toxic Release Inventory). Hierdoor werden fabrieken verplicht om jaarlijks hun emissieniveau te rapporteren – zonder eventuele boetes. Het resultaat was dat de uitstoot in vier jaar met 40 procent afnam.
Facility management is een bondgenoot wanneer u ‘INDICATOREN’ evalueert voor duurzaamheidsinitiatieven. Hier zijn enkele vragen die u kunt stellen aan of binnen uw facility managementteam om te ontdekken waar de behoeftes op elkaar afgestemd moeten worden:
- Welke van onze gebouwen zijn het duurst om te exploiteren?
- Waar zijn de onderhoudskosten het hoogst?
- Welke van onze gebouwen hebben de laagste gemiddelde bezettingsgraad?
- Welke faciliteiten genereren het hoogste aantal klachten over temperatuur/comfort?
- Zijn er gebouwen met ongewoon hoge uitvalpercentages van apparatuur?
2. Systemen
Facility managers zijn per definitie systeemdenkers, want gebouwen zijn complexe systemen van systemen. Als architect is mijn liefde voor de gebouwde omgeving gebaseerd op de complexiteit van de overlappende, samenwerkende en onderling afhankelijke systemen van gebouwen, campussen en steden. Denk aan nutsvoorzieningen, zoals verwarming, koeling, sanitair, elektriciteit en communicatie, maar ook aan circulatie, toegangscontrole, brandbeveiliging, beglazing en levering. En dan is er uiteraard nog het financiële aspect: een systeem dat op een essentiële manier samenwerkt met elk fysiek en menselijk systeem. Kennis over al deze systemen kan zijn geïntegreerd in weer een ander systeem: een informatiemanagementsysteem waarin data over al deze complexe constructies worden vastgelegd, worden gecombineerd en vergeleken om van daaruit actie te ondernemen.
Veranderingen in een bepaald systeem kunnen vergaande en onverwachte gevolgen hebben voor een ander systeem. Onlangs was ik op de 2021 IFMA World Workplace-conferentie en daar hoorde ik de toespraak van Joe Allan, coauteur van het boek Healthy Buildings. Een van zijn voorbeelden, dat ook in het boek wordt vermeld, ging over de poging tijdens de oliecrisis van de jaren zeventig om energie te besparen door de gebouwschil dichter te maken. We probeerden de lekkage van verwarmde of gekoelde lucht via ramen, deuren en andere doorvoeringen van de gebouwschil te voorkomen. We zijn daarin geslaagd, maar er was een ernstige bijwerking: zonder de luchtuitwisseling bleven er meer schadelijke stoffen (nu bekend als vluchtige organische stoffen (VOS)) achter in de gebouwen, waardoor gebruikers ziek werden. Het ‘sickbuildingsyndroom’ werd een serieus zakelijk probleem dat moest worden aangepakt door voldoende toevoer van frisse lucht in gebouwen. Er waren grotere en krachtigere mechanische systemen nodig om de gevolgen van de dichtere gebouwschil tegen te gaan.
De complexiteit van gebouwen mag nietig zijn in vergelijking met de complexe wereld waarin we leven, maar nadenken over complexe systemen is nog steeds een essentiële vaardigheid in beide gevallen. Goede facility managers hebben die vaardigheid en kunnen deze effectief gebruiken om hun organisaties te helpen bij de aanpak van duurzaamheidskwesties.
3. Innovatie
Als u uw manier van werken wilt verbeteren, dan heeft u nieuwe ideeën nodig. Het probleem is dat ideeën vaak veel geld kosten. En zoals facility managers uit pijnlijke ervaring weten, is er meestal concurrentie voor elke cent van de investering. ‘Meer doen met minder’ is al bijna een cliché in facility management.
Doordat facility managers al lang gewend zijn om te werken met beperkte budgetten, weten ze te bepalen welke veranderingen het grootste positieve effect hebben en de ernstigste negatieve gevolgen kunnen verminderen. Denk bijvoorbeeld aan verbetering van de verlichting, de vervanging van daken, nieuwe vloeren, enzovoort.
Tijdens mijn opleiding als architect heb ik geleerd dat de grootste kansen voor creativiteit (innovatie) zich voordoen wanneer je binnen strakke beperkingen werkt. En facility managers weten dit ook. Door beperkingen worden architecten, ingenieurs en facility managers gedwongen de hefbomen te zoeken waarmee de grootste verschillen kunnen worden gemaakt met de kleinste aanpassingen. Dat leidt onvermijdelijk tot innovatie, tot nieuwe manieren om oude problemen op te lossen.
4. Strategie
Bekendheid met data, inzicht in complexe systemen en het vermogen om meer te doen met minder: facility managers hebben het allemaal en kunnen dus een sleutelrol spelen bij de ontwikkeling van een duurzaamheidsstrategie.
Donella Meadows, pionier op het gebied van milieukunde, meldde al dat complexe systemen zoals het wereldwijde ecosysteem vaak contra-intuïtief werken, en dat onze intuïtieve reacties daarom vaak verkeerd zijn. Bedrijven die hun doelen hebben gedefinieerd en gepubliceerd, moeten dus een grote mate van expertise hebben voor de uitvoering. Ik denk niet dat het alleen de taak is van facility managers om deze inspanningen te leiden, maar het lijkt duidelijk dat FM-medewerkers beschikken over veel van de cruciale vaardigheden die nodig zijn. Facility managers zouden dus een vaste rol moeten spelen bij het de ontwikkeling en de uitvoering van een duurzaamheidsstrategie. Facility management is verantwoordelijk voor een deel van de meest waardevolle data die een organisatie heeft en kan dus een geweldige bondgenoot zijn bij duurzaamheidsinitiatieven. Facility management kan helpen projecten te stabiliseren door terug te gaan naar de basis: inzicht in de huidige situatie om te bepalen welke inspanningen de beste verbeteringen opleveren.
